Firma funguje iba so mnou – čo teraz?

Keď je majiteľ „lievikom“ vlastnej firmy

Ak je majiteľ jediným lievikom, do ktorého sa zlievajú všetky problémy firmy, tak je pre svoju firmu viac brzdou, ako prínosom. To vedie nielen k frustrácii, ale aj k únave a chorobe.

Veľmi veľa ľudí je profesionálom vo svojej práci, ale keď sa túto profesionalitu pokúšajú delegovať na druhých, nie vždy sa im to darí.

Prečo sa nedarí delegovať?

Dôvody, ktoré ľudia uvádzajú, sú rôzne:

• Zamestnanci nie sú kompetentní.
• Nie sú pripravení.
• Nemajú skúsenosti alebo odvahu.
• Alebo jednoducho, nechcú.

A aj keď je veľmi jednoduché (a populárne) ukazovať prstom na druhých, pravý dôvod je jednoduchý: neexistujúce pravidlá a neprenesená zodpovednosť.

Riadenie cez osobnú kontrolu: Fáza 1

Vo firmách, ktoré majú do 20 – 25 ľudí, často neexistuje žiadny konkrétny systém, iba osobná kontrola. To znamená, že zamestnanec niečo spraví, ale skôr, než to odovzdá, ho skontroluje / doplní / opraví / dokončí to jeho nadriadený. Takémuto štýlu riadenia sa odborne hovorí Fáza 1.

Je to prirodzený začiatok, ale...

Volá sa tak preto, lebo je to vždy tá prvá fáza, ktorú si človek v riadení firmy zažije. Na začiatku to vždy funguje takto a iba takto. Netreba si to ani vyčítať, ani sa na seba hnevať, ani nič iné – je to normálne a bežné. Problém nastáva iba vtedy, ak táto fáza trvá príliš dlho.

Ako z toho von?

Máme zákazníka, ktorý sa zaoberá potravinárskou výrobou. Má rodinnú firmu (založili ju jeho rodičia) a čo sa veľkosti týka, sú na priamom rozmedzí medzi tým, čo sa ešte dá nazvať „malou rodinnou firmičkou“, a skutočnou, poriadnou firmou.

Práve v tomto momente sa láme aj atmosféra na pracovisku. Pri takom počte ľudí už nie je možné, aby sa práca „len tak robila“.

Kľúč k úspechu: Kontrola a systémy

Kontrola a systémy sú v tomto štádiu rastu kľúčové. Každý človek už musí presne vedieť:

• Čo má na starosti.
• Kde jeho povinnosti začínajú.
• Kde sa majú jeho kompetencie skončiť.

Keď práca zasahuje do súkromia

Môj zákazník vykazoval všetky nepríjemné reakcie, ktoré boli popísané v úvode. Navyše, aj jeho súkromný a rodinný život začal dostávať trhliny. Tento moment bol zlomový – rozhodol sa, že s tým musí niečo urobiť. Preto sme spoločne vo firme aplikovali nižšie spísaný postup.

Krok 1: Budovanie dôvery

Ako to vždy býva, najťažší krok na každej ceste je ten prvý. V tomto kroku sa musíte naučiť dôverovať druhým ľuďom, že svoju prácu vedia urobiť rovnako (alebo podobne) dobre ako vy.

Prekonávanie strachu z chyby

Delegovanie nebýva jednoduché. Prirodzene sa objavujú otázky a obavy:

• Čo keď vás tí ľudia sklamú?
• Pozmenia kľúčový postup?
• Vynechajú niečo, čo vás potom bude stáť milióny?
• Spôsobia vám pokutu alebo dokonca obvinenie zo strany úradov?

Pravdou však zostáva, že inej cesty, ako postupne odovzdať zodpovednosť, jednoducho niet.

Vytvorte si plán odovzdávania

Ak chcete z tohto kolotoča vystúpiť, postupujte systematicky:

1. Audit firemných procesov: Podrobne si spíšte, v ktorých firemných procesoch a aktivitách ste vy osobne zainteresovaní.
2. Postupný plán delegovania: Na základe zoznamu si vytvorte plán, ako sa týchto činností zbaviť.
3. Tréning tímu: Pustite sa do tréningu ľudí, ktorí majú jedného dňa tieto aktivity prebrať. Nechoďte na to zhurta, ale pripravujte ich v horizonte niekoľkých mesiacov.

Tip: Veľkou pomocou v oblasti odovzdávania práce iným bol môjmu klientovi odborný seminár Delegovanie práce.

Krok 2: Spísanie postupov

Aj v tej najjednoduchšej firme platí, že ju nie je možné riadiť iba ústnymi pokynmi. Tie sa strácajú, dajú sa nepochopiť, zabudnúť alebo prekrútiť. Zlaté pravidlo manažmentu (aj života) hovorí: ak má niečo platiť, treba to dať na papier.

Častá chyba pri opisovaní postupov

Veľa ľudí robí chybu v tom, že svoje postupy síce opisujú (mnohí aj veľmi detailne), no zabudnú presne definovať to najdôležitejšie: výsledok práce daného človeka. V našej terminológii na Seminári o produktivite tomu hovoríme produkt.

Položte si správne otázky

Prv, než nejaký postup odovzdáte svojmu kolegovi na zaškolenie, položte si tieto otázky:

• Čo presne od tohto človeka chcem mať?
• Čo mi má odovzdávať?
• Za čo konkrétne som ochotný ho na tej pozícii platiť?

Definujte produkt, ktorý sa dá zmerať

Odpoveďou na tieto otázky má byť vždy jednoznačné podstatné meno – niečo konkrétne. Pamätajte, že tento výsledok by sa mal dať vždy jasne zmerať!

Krok 3: Štatistiky a monitoring

Ak ste na vysokej škole mali predmet štatistika, pravdepodobne k tejto téme neprekypujete láskou. V manažmente však toto slovo znamená niečo oveľa praktickejšie: graf, ktorý meria množstvo produktu v čase.

Prečo potrebujete vidieť čísla?

Bez toho, aby boli vo firme zavedené jasné a presné štatistiky, nie je možné objektívne vidieť, či sú vaši ľudia výkonní, alebo nie.

Vďaka štatistikám dokážete presne určiť:

• Kto sa skutočne snaží a chce sa zlepšovať.
• Kto je vo firme, obrazne povedané, „iba do počtu“.

Zavádzajte meranie postupne

Štatistiky netreba zavádzať zhurta. Odporúčam postupný prístup, kedy v prvých týždňoch či mesiacoch slúžia štatistiky iba ako monitorovací, nie ako hodnotiaci nástroj. Štatistiky sú produktívnymi ľuďmi vítané, lebo vďaka nim majú vo svojej práci poriadok a neboja sa pochváliť svojimi výsledkami.

Prípadová štúdia: Ako efektívne delegovanie oslobodilo majiteľa firmy

Aplikácia procesov z Programu Professional v praxi – Martin Novák, majiteľ firmy UNICARBACK, s.r.o.

Urobte si poriadok v hlave

Väčšina šéfov v nej totiž má bordel, ktorý pramení z toho, že sedia naraz na dvoch – alebo pokojne aj dvadsiatich dvoch – stoličkách. Vykonávajú naraz funkcie obchodníka, personalistu, riaditeľa, majiteľa, údržbára a mohol by som pokračovať donekonečna.

Ani ja sám nie som v tomto smere vôbec dokonalý a musím priznať, že dodnes robím mnoho vecí, ktoré by už šéf možno robiť nemusel. Ale som hrdý na to, že sa mi pomaly, ale isto podarilo oddeliť od seba funkcie majiteľa a riaditeľa.

Sú to totiž dve rozdielne práce:

• Majiteľ má tvoriť budúcnosť a dávať firme víziu.
• Riaditeľ má pracovať na operatíve a zabezpečovať, že sa tá vízia naplní.

Za seba môžem povedať, že kým som robil oboje naraz, väčšinou som sa celý čas venoval len riaditeľovaniu, a na tvorbu budúcnosti mi nezostával čas ani energia. Za to, že sa mi z tohto kruhu podarilo dostať, vďačím mojim fantastickým ľuďom.

Pozrite si aj videorecenziu Martina a jeho skúsenosti so školeniami v HCA Slovakia:

Zabezpečte vykonanie pracovných úkonov

Väčšinou vydávam príkazy projektovému manažérovi a robím to spravidla ústne, lebo viem, že na tejto úrovni si to môžem dovoliť. Ale na úrovni operatívneho manažéra a výkonného personálu to robím písomne.

Ľudia totiž poprú aj nos medzi očami, ak niečo nemajú napísané. Máme vo firme platné pravidlo, že čo nie je na papieri, neexistuje. Vďaka tomu sa nezabúda na dôležité úkony a činnosti, ako napríklad servis alebo rôzne operatívne výjazdy.

Riadenie podľa smerníc

Našu firmu neriadim len podľa príkazov, ale aj podľa smerníc a písomných postupov. Smernice sú niečo ako firemné zákony, ktorých dodržiavanie vyžadujem. Väčšinou sú nemenné, respektíve, ak sa raz prijmú, platia takmer bez výnimky až do odvolania, teda večne.

Neboli vymyslené len tak: väčšinou vznikli na základe nepríjemnej skúsenosti, ktorú už nechceme nikdy opakovať. Preto máme smernicu aj na to, že ak niekto smernice poruší a robí si veci po svojom, preberá za to plnú zodpovednosť.

Chcete aj vy získať viac času a funkčnú firmu?

To, ako tieto zmeny uviesť do firmy tak, aby ich ľudia pochopili, prijali a dodržiavali, je pomerne zložitý proces. Na našom študijnom MBA – PROGRAME PROFESSIONAL sa v rámci niekoľkých seminárov dozviete, čo presne na to musíte urobiť.

Naučíme vás zaviesť tieto zmeny postupne, aby vám čo najrýchlejšie prinášali zisk a vytúžený pokoj a radosť z práce. Viac o tom, ako prestať byť „robotníkom“ vo vlastnej firme a začať ju skutočne riadiť, si môžete vypočuť aj v našom video podcaste.